幫助他人,自我提升,多方共贏——小拇指區域服務商的責任與擔當

“服務商是總部和單家門店之間的橋梁,做了服務商我更理解總部,也了解單店業主的痛苦和遇到的困難,很多問題點上可以站在雙方的角度考慮問題,尋求解決辦法?!?/p>

——浙江省杭州城北區域服務商  吳俊

服務門店:12家

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杭州城北區域服務商  吳俊

《拉勾》雜志:吳總您好,請問您是什么時間開始做小拇指服務商的,當時是怎么想的?

吳?。?/strong>2020年總部推出服務商政策,我于2021年年初開始做服務商?!胺丈獭睆淖置胬斫?,是去服務其他小拇指門店,比如目前業績不是特別理想的門店,幫他們把業績提升。當時主要是兩個考慮:

一是我自己經營小拇指多年,對門店經營管理有一定的經驗,自信可以做好這件事,能夠把成熟的方法傳授給周邊門店,把整體業績做上去,提高小拇指品牌整體知名度,幫助自己門店在當地贏得更好的客戶口碑。

第二個想法,也是對自己的鍛煉。我對自己的門店經營比較熟,在幫助其他門店過程中,也是一種學習和提升。

《拉勾》雜志:目前您管轄的區域門店整體情況如何?一年區域服務商做下來,成果如何?

吳?。?/strong>目前,我轄區共服務12家門店,我自己直接經營4家門店,去年轄區內也新增2家新店。

服務區在總部大區的協助下,每個月組織月度會議,PK(門店間組隊競賽),給每家門店設定目標、達成獎勵,效果很明顯。

我所轄區的門店,老板自我提升的意識非常強。我印象比較深的是,當時跟總部大區經理去了一家門店,跟業主溝通之后,針對性給了改善建議?;貋碇?,當月就取得不錯的業績,第二個月業績就從20多萬提升到30萬,后面穩定在30萬以上的月業績。

也有一些門店,業主在這一年中思想沒有轉變,對小拇指產品優勢理解不夠。雖然其他業績有提升,產品銷售沒有達到預期效果,進步慢了一點?;旧?,每家門店在去年整體管轄過程中,整體都在提升。思想轉變慢的進步慢,可能我自己的精力也不夠。

《拉勾》雜志:業主思想轉變是轄區門店業績轉變的關鍵,不同的門店有什么不一樣的策略?

吳?。?/strong>針對不同的門店,方法會有側重。規模大、人多的門店,引導業主和店長多學習經營管理的知識,在產品售賣、服務客戶、團隊組建等多方面進行提升;基礎薄弱、人少的門店,重點學習如何做業績,銷售產品。在這個過程中,我們引導榜樣,讓大家把樣板門店設定成心目中目標非常關鍵。

有一家門店開業兩年多時間,接手的時候,每個月10多萬業績,基礎很差。但是這家門店店長非常愛學習,不懂就問。這說明這位店長一直在動腦筋思考。后來月業績翻了一倍。

總部在選擇服務商的時候考慮到了,服務商的門店在當地一定是優秀的。目標有了,銷售、技能、團隊,都能找到自己的位置在哪里,對想提升業績提升的門店是非常好的。

《拉勾》雜志:剛剛您說自己直接經營了4家門店,幫助轄區內門店業績提升,會不會對自己的門店業績形成競爭和沖擊,您會不會有這樣的擔心?

吳?。?/strong>說實話,這個顧慮肯定有,一直有這個顧慮,現在也還會有。

但這件事想明白了,是對市場和行業不夠了解?,F在市場競爭很激烈,他們來了(周邊小拇指門店),可能對我們有影響;如果不是他們,是小拇指之外的競爭品牌,影響會更大。

小拇指門店之間還可以互相商量、互相通氣,會一起鞏固片區,如果身邊的是競爭品牌,競爭會更激烈。

實際上,一年管理實踐下來,幫助周邊門店發展對自己門店業績沒有影響。我的四家店距離很近,去年5-6月也有新開一家店,加上原有的三家店,去年整體產值比前年增加了200萬。

周邊門店密度高了之后,很多客戶問,你們小拇指現在很多門店,這些店是不是都是你的?只要是“小拇指”,就都是我們的!對客戶來說,信任度和認知度大很多,到處都是小拇指。再說,自己不給自己進行一次改革,別人就會來改革我們,區域市場門店密度大了,增加了競爭對手入局的難度。

《拉勾》雜志:除了轄區內包含自己經營的門店業績提升,品牌影響力擴大,您做服務商,還有哪些收獲?

吳?。?/strong>學習互補,各取所長。以前自己管自己的門店,好的門店團隊氛圍,其他門店什么不知道。通過在一起互相學習,把其他門店好的方法拿回自己的門店,在經營過程中用起來。在管理過程中,也發現各個門店做不好業績的原因是什么,讓我避開后續的坑。

自我提升。做服務商之后,也看到了自己的不足,管理自己的門店相對容易,管理周邊兄弟門店,跟他們溝通過程中,不是那么容易,會有不同的意見,會想辦法促進溝通。和優秀的人在一起能學到很多東西。

關系融洽。沒做服務商之前,大家雖然離得近,也有交流。但是在幫助其他門店提升業績之后,業主之間關系更好了,個人在片區內也獲得更多尊重,非常開心。

總部重視。做服務商,總部也是給到了福利,做好了之后,也得到了總部給服務商的獎勵,一份付出就有一份收獲。做了服務商之后,也是一種職責和擔當,總部大區跟我聊天的時候,會說下面門店怎么樣,會提出要求,有壓力的同時也有動力。

《拉勾》雜志:您怎么看待服務商跟總部和轄區各門店之間的關系?

吳?。?/strong>以前是單純的品牌商,會從自己的角度考慮問題?,F在做服務商,是總部和其他門店之間的橋梁。這個角色非常關鍵,就像店長是老板和員工之間的橋梁,總部和門店之間有個服務商。門店的問題我代表業主反映給總部,也代表總部跟門店溝通各項政策。做了服務商我更了解總部想法,也了解單店業主的痛苦和遇到的困難,很多問題點上可以站在雙方的角度考慮問題,尋求解決辦法。落地總部政策,幫門店反應問題。服務商就跟潤滑劑一樣,使多方溝通和經營管理更有效率。 

《拉勾》雜志:吳總2022年有什么新的規劃?

吳?。?/strong>去年不足的地方,今年要繼續完善。最大的阻礙還是門店管理者的思想,到門店多走訪一下,給門店出一些好的建議,更多幫助到大家,加強跟下面門店業主溝通,爭取把杭州城北的服務區做好,讓轄區內的門店都能經營好,盈利提升。

另外,在跟總部大區商量,自己也在嘗試,在良渚鎮上高密度開店,看看市場容量上限、門店如何管理,積累更多數據和經驗方法,供下面門店和小拇指系統門店共享。

希望總部多組織服務商們互相學習,服務商自己也要有個目標,也很想成為今年全國做得最好的服務商。

希望幫助所有的小拇指,新的一年大家一起把門店經營好,把品牌口碑打造好。